理性选民

依据艾瑞《中国互联网市场年度总结报告（2009）》的数据，vancl已经在独立服装领域占第一把交椅，而在他前面都是的京东、卓越、当当都已经在中国互联网沉浮10年左右的巨头。
前四位京东、卓越、当当、新蛋都是综合卖场，销售货物涵盖各类品牌的家电、3C和图书等，而vancl基本是独立单一品牌的服装（含少量家居和配饰和其他代售品牌服装）所支撑，vancl取得的成就不容小视。其发展速度更令人惊讶：2007年10月网站上线，85天后日订单从10增长到1000单，2008年6月日销20000件，从销售额观察，2007年112万，2008年3一，2009年突破10亿。这是一个真正的梦幻速度。
2010年，vancl如何保持这个速度？
2009年vancl交易额突破10亿人民币，按每个订单在200~250元来计算，实际购买用户群体在500万人次左右。而中国大陆从2001年到2010年十年的大学应届毕业生总数为2400万人左右，两相比较，发现vancl实际上已经做的足够大了。毕竟服装是如此个性化的产品，不能指望一个大学生毕业班的人群里面，有30%的人都买同一个品牌牌子的衣服。也就是说，在产品线或者品牌没有突破的情况下，依靠目前的经营策略，vancl在购买人数上很难再延续前两年翻3番，甚至翻5番的超高增长率。
Vancl的超高速发展，除了正确的营销策略、市场定位、完善的服务体系和销售平台之外，很大程度上是实施了正确的产品线拓展战略，从最初的全棉男衬衫到系列男衬衫，再发展到女性服装，童装，皮鞋休闲鞋，再到家居饰品，尤其是女性服装的拓展最为关键，没有从男装到女装的突破就不可能有2009年冲击10亿营业额大关的业绩。
在取得一年500万消费人次的成就后，出于维持高速发展的压力，2010年的vancl将将继续执行拓展产品线战略。我估计下一个目标很可能是女性内衣，如果走的更远一点，也可能是经营同是高利润的自有品牌母婴产品。考虑到对高利润率的要求，vancl在上市之前都不会去沾染低利润率的3C数码家电类产品；走综合大卖场不是vancl目前的选择。至于代售，在2009年vancl也有代售他人产品，如徐静蕾代言的项链、雪莲女装等，通过向供货方收取营销通道费来赚取利润，但这和vancl一直以来主打的自有品牌路线相矛盾，而且从实际效果来看，代售目前并不太理想。所以在可拓展的产品线有限情况下，目前基于服装业的vancl实际上很快要面对发展的一个瓶颈，这个瓶颈将因为vancl单一品牌的局限性提前到来。
Vancl单一品牌局限性主要体现在以下几个方面：
1、vancl是“网店”却不是“衣标”。Vancl现在还是延续原有的铺天盖地的广告，把互联网用户引导他的网站去，而且利用7~14天活动热卖模式，每期推出一款超值活动产品来吸引客户下单。长期以来，vancl已经在消费者建立的是一个专卖服装的“网站”而不是“vancl”服装的印象。虽然vancl在自有品牌的衬衫、鞋子、内裤、童装的衣标上都绣上“vancl”这个logo，但他的用户还是顽固的把vancl看成专卖“普通白领”大众化衣服“网店”的代名词，而不是一个优质服装的“品牌”，甚至不少熟客都还不知道vancl上面还代售有其他品牌的服装。
2、单一品牌，无法支撑消费者更多个性需求。Vancl长期坚持大众化的产品，而且无论面对男士、女生、儿童，都千篇一律的用优质材料+低廉价格+精细做工这几个词来诠释，却无法在这个基础上展示“动感”、“活泼”、“成熟”、“奢华”、“优雅”、“内敛”、“稳重”这些形象，因为任何一个元素如果被强势强调就容易满足小众客户而丧失大众客户。这就是单一品牌无法在每个细分的用户群中产生共鸣和消费号召力的原因。vancl在求“同”之时，却不能“存异”。当前Vancl这个品牌已经无法用来彰显消费者自己的个性，这种品牌号召力的缺失，已经严重制约了vancl在个性化服装领域的发展。
3、单一品牌，无法全面阻击高低端的竞争者。vancl虽然目前在服装B2C市场独占鳌头，但是也不是完全没有竞争。收购千寻后的京东，对于服装市场也是雄心勃勃（千寻原来的风格是韩日潮流）；而已经圈来千万美金风投的“玛萨玛索”，以高质量、高价格、高品位打造自己的高端形象，虽然规模上还远不能和vancl相提并论，却也成功的利用高端品牌的优势，获得超高利润，更重要的是成功错开和vancl这个重量级选手的直接冲突，而悄悄垄断高端品牌的市场份额；另外欧莱诺、普派、鲁泰等群狼全部在模仿早年的vancl，紧盯普通白领的市场，这些都需要vancl通过多品牌战略来进行阻击；还有相对更有实力的麦考林，依托旧有市场地位，主营女性客户圈；另外专门做内衣的梦露时尚网、梦芭莎。面对这么对高低不均的对手或者潜在对手，vancl单品牌显然不能包打天下。
4、单一品牌，难以拓展多层次消费人群。打造多品牌服装的目的主要在于拓宽消费人群，Vancl现在的品牌定位是城市白领，年轻上班族。但是由于中国一二线城市的地域收入差异，白领阶层自身收入水平差异。Vancl这个品牌实际上能服务的人群还是有限的，对年收入15万的人群来说，vancl的档次显然差了那么一点；对于年收入2万的人群来说，vancl的服装还是贵了那么一点。而且vancl又是在互联网上卖衣服，用户对于vancl每一批新品的信任是依托于vancl这个品牌之上。这种单品牌路线决定了vancl上面难以售出高端产品，也不敢轻易为迎合更低端人群，推出价格相对低廉而产品质量稍低的产品。
未来两年显然是vancl到纳斯达克或者香港冲刺上市的关键时期，依然维持vancl的神话般的发展速度，是实现完美上市的必要条件，精耕细作显然不能确保vancl在2010继续前年和去年“瞠目结舌”的速度，vancl除了加强自己平台和服务的支持能力，继续拓展新的产品线来支持新增销售量，也需要通过多品牌的支持，对个性消费群体进行深度挖掘，提高部分品牌的附加值，也用不同的品牌和潜在对手进行搏击。

多品牌经营路线图
多品牌的经营主要从客户消费水平高低和服装本身分类角度进行考虑。
1、品牌拓展上，先高端后低端。先高后低的思路主要处于几个原因。对现有品牌的损益。高端品牌对现有品牌冲击较少，如果经营得当，还能从一定程度上提升现有主品牌，效益明显。其次高端相对利润高，更吸引人；即使高端品牌冲高失败，也基本不会冲击现有格局。从服务能力角度，高端用户集中在一、二线城市，对衣服质量，价格，包括物流的质量、退换货的服务等全方位的服务要求相对较高，因为高端人数相对少，现在vancl的服务能力应该完全可以支撑。尤其是vancl完全可以基于现有的已经足够庞大的数据库，分析已有客户下单数据，从订单频率、订单价格、托换货原因等等多个角度，来从现有500万客户中把相对高端的10~50万群体甄别出来，进行精准营销。
2、高端品牌重在自我打造，低端品牌可以用收购完成。如果用收购一个高端品牌来经营，固然速度快，但是收购知名度高的成熟高端品牌价格昂贵，对于还在融资的vancl还不适宜。而且目前知名度稍高的品牌都是传统的互联网线下品牌，vancl是完全倚重互联网推广，买线下品牌意义不大。所以高端品牌的塑造，vancl基本上只有自己打造一条路。至于未来的低端品牌，出于保护现有vancl平台和现有品牌影响力的角度出发，从背后收购一家小型模仿者为宜。
3、从运动系列是经营独立品牌的好选择之一。运动群体面对的对象是年轻人，和互联网网购用户有较大重叠性。其次运动系列和vancl现在的白领系列相比，两者之间有非常明显区别，非常适合vancl进行独立品牌的运作。第三，现在运动产品里面，所有网售的都是传统运动品牌，还没有一个互联网的运动品牌，这对于vancl而言，有非常大的空间可供成长。第四是价格战，相对现有知名运动品牌，vancl是“光脚不怕穿鞋的”，因为价格战任何一个传统运动品牌的传统渠道的销售冲击巨大，所有运动品牌都不敢和vancl进行价格战，所以vancl完全可以放手操盘。
4、女性内衣需要独立品牌支撑。女性内衣是非常隐私，现代都市女性对内衣要求是非常高的，内衣特殊性还在于贴身用品是不能退换货操作，这和vancl现行的30天退换货原则有所区别，也有较好的条件进行品牌隔离。如无意外，vancl最迟不会在明年就要进入这个市场，如果推出一个2~4个高低层次的内衣品牌，来抢占这个市场，估计对于现在的梦露、梦芭莎等网站是一个不小的压力。这块领域也是vancl多品牌操作的一个重点区域。
5、牛仔、西装也是重点区域。牛仔的文化风格和目前vancl城市白领定位相比，有明显差异。西装的高中档是有非常本质的区别，这些区别就需要独立品牌进行支撑。所有，在这两个系列产品上，建立独立品牌是必要的，也是必需的。
6、男士衬衫，Vancl的传统项目，就是一个可以进行独立品牌标注的。Vancl从男士衬衫起家，后来为冲击销量，放弃全棉等品牌营销要素，现在还是可以重新拾起来，用一个独立的品牌诠释全棉等要素，向一部分高端客户进行推广。
对于超速膨胀的vancl而言，多品牌本身是经营的需要，更是上市高压下对保持发展速度的必要支撑。现在vancl的规模已经到需要多品牌的时候。建议vancl从高端入手，按照运动、西装、女性内衣等分类，进行多品牌经营，将现有的vancl完全定位为销售平台，而送达客户以独立品牌服装为载体，通过多品牌经营，在上市之前，继续保持神话般的发展速度。

——————————
本文刊登于《销售与市场》渠道版2010年第4期P25《产品线拓无可拓，多品牌势在必行》
——————————