理性选民

摘要：诺微联盟中，nokia负责手机制造，微软负责手机操作系统。角色的分工，注定了nokia已经输了，但微软胜负未明。

在移动互联网时代，核心高地在哪里？

在PC时代，如果问核心高地在哪里，毫无疑问，不是dell、不是hp，而是微软。他凭借操作系统，和intel联盟；联想、dell、hp等仅仅是他驱动的狼群，这些狼群的背后真正的狮子是微软。因为任何一台pc，你可以选择用amd替换intel；用dell替代ibm，但你基本上没有办法用linux来替代微软。所谓核心高地，就是不可替代的。

在桌面互联网时代；即使Google春风几度，赚的盆满钵满，但极端情况下，你用bing替代Google容易，用Google替代微软就难了。所以在桌面互联网时代，微软固然已经老去，但微软的平台并没有着火。微软没有在互联网夺得他想要的核心，但他并没有失去自己的固有的领土。

再回到手机上。毫无疑问，手机操作系统是手机的核心高地。Android和他的伙伴已经证明了这一点，在Google的android和moto、htc、三星等放在一起，毫无疑问，android是核心，moto等知识配角。对于苹果，用一个不合适的比喻，让山寨们去做，他们也能做出苹果的工艺，但对于苹果的核心ios；山寨却只能模仿一个形似而神不似。在苹果体现里面，ios和它的app store才是核心。所以在手机领域，谁有操作系统谁就有最后的发言权。

回到nokia和微软的联盟，nokia负责了手机制造着一部分，微软承担了手机部分。这个角色的分工，就注定了本文的主题：nokia已经输了，但微软胜负未明！

假如明年，用wp7的nokia即使大卖，比如说大卖超过android手机的话，nokia会赚到钱，但更没有意外的是，其他手机厂家将大面积步nokia的后尘，和微软结盟。成功的诺微联盟给微软是盟主，而nokia仅仅是所以所有小兄弟中最大的一个。微软赢了，而nokia还得继续和使用wp7的其他手机，这个名单里面很可能有htc、acer、联想等。微软会和以前的intel在中国一样，有时候需要用联想制衡其他pc制造商，而在另外一个时候，也会毫不迟疑用其他pc制造商来制衡联想。

诺微联盟成功，微软会是intel，而nokia只能是intel最重要的伙伴之一的联想。

而如果诺微的手机不能大卖，微软输了自然不假，而nokia也输了。用wp7不能拯救nokia之后，灰溜溜的nokia再回头和Google的android牵手，显然不能像这次Google和微软抢婚时候获得的利益更大，那时候才是赔了时间又折钱。

所以，nokia和微软结盟，不管故事的结局如何，nokia已经放弃了在手机操作系统这个核心领域的竞争，放弃就是失败，nokia已经输了，无非是输多输少，但微软却是历史性的获的一个机遇，如果成功，将和ios、android三足鼎立。

摘要：近年，手机被苹果重新发明，移动互联网崛起。但nokia还是以前的nokia，没有变化的nokia只能被不断改变的世界遗弃。

几年前，你问一个人为什么选择nokia，不外乎以下几个观点：1、大品牌，可靠；2、信号好；3、操作便捷；4、耐摔；5、故障率低（返修率低）、6、符合企业管理者、白领人员等身份标志。

几年后，nokia在iphone（ios）和android系列手机夹击下，大有风雨飘渺之势。这两年，nokia自己有什么改变没有？基本没有，nokai还是两年前的nokia，但世界不是两年前的世界了。外部世界的改变是nokia平台着火的原因。而nokia和微软的合纵连横成败，实际上取决于nokia和微软能否适应外部世界大变革的需求。

几年来世界发生了什么？

1、苹果重新发明了手机；
Nokia没有发明手机，但是在前几年，nokia是定义了手机的基本标准：中规中矩。手机充分满足以下几个需求。1、打电话；2、发短信；3、管理号通讯录；后来逐步增加了GPRS下聊QQ、音乐、收邮件、拍简单照片、简单小游戏、看电子书、地图导航。在电话、短信和通讯录领域，毫无疑问，塞班为nokia服务的很好，nokia的手机制造的工艺性也是nokia的护城河。后来从QQ这个功能开始，黑莓在邮件领域；多普达在导航领域；大屏幕手机在电子书领域等都有和nokia一搏的能力。但总手机整体上，除了winmobile之外，其他基本不靠谱。所以nokia还是手机界的一哥。
局面的改变是苹果。从ipod shuffle开始，从音乐为突破口，ipod首先轻松挤垮了所有的mp3，都是放音乐，或者说都是播放数码音乐，shuffl像一个艺术品一样播放数码音乐，其他mp3是工业品那样播放。让后是touch/iphone；苹果在照片管理、游戏、聊天、电子书、导航上全部都有了像ipod播放音乐一样的那种效果，所以即使没有通信功能的touch也大热大卖。从shuffle到touch到iphone，他们共有的就是ios和那种艺术的味道。
没有悬念，ios的苹果和nokia的对决，其结果就像shuffle同普通名牌MP3对决一样，胜负已明。
在苹果那里，手机第一次不仅仅是手机了，手机是iphone这个多媒体娱乐终端一个组成部分。Nokia被击败不是因为对方是手机公司，而是对方是一个搞多媒体娱乐终端的公司。你只要想明白一个有信号们的手机还能供不应求就能理解nokia为什么失败了。
这就像早期的电脑是用来计算和办公，后期的电脑首先是用来上网/电影/娱乐，其次才是计算和办公。
这时候nokia的工业技术也救不了苹果。（苹果的返修率等比nokia高，但是又有谁关注这个东西呢？）

2、移动互联网的崛起。
苹果和3g如干柴烈火，一碰既燃。App大行其道，在手机上，移动互联网搅和的天翻地覆。你在街边拍下照片，上传到facebook或者flick，在等候公车时候，用手机看twitter（国内是新浪微博）的消息，转发回复；在候机时候，回复最最要伙伴的邮件；使用kik而不是短信和你的恋人狂聊；通过大众点评网来找附近的餐馆；查阅美团/拉手每天的最新优惠；甚至你不在在报刊亭买南方周末，你已经该习惯用手机来阅读；你在夜深人静时候，用手机来观察浩瀚的心海，在驱车时候，用手机gps导航； 至于淘宝购物；查询快递更是频繁；这一切，突然之间不是通过你的笔记本，而变成手机（只能终端）了。而nokia还是几年前的nokia，在你需要这么多服务的时候，即使原来三分天下有其一的nokia满足不了移动互联网；所以nokia发现平台着火了。

这个世界的变化，就像手机改版呼机一样，即使传呼做得更好，呼机也一样注定被丢进垃圾桶。Nokia一样，nokia这几年基本没有大变化，所以nokia只能面对一个着火的平台。
这个世界，无论是谁，一成不变的公司只能被快速变化的世界遗弃。

目前只看到这两款：

• 《三國演義》
• 《張飛日記》

在Kindle 3上读，极有滋味。Kindle友中义工应当开发转换工具将维基文库中的资料自动输出为这样的排版。

摘要：线上的归腾讯，线下的归groupon。我们是彼此的选择。理性选民/文

2010年是团购市场爆发年，2011年预计是从百团大战发展到春秋N霸，这个N大概不超过5。在2011年岁首，市场就传闻groupon入华，并联姻QQ，股份双方五五波等。

Groupon为什么选择腾讯？

Groupon是团购网站的鼻祖。随着其在美国的成功，通过并购控股等方式，已经在巴西、德国等美国本土之外落地生根。中国的市场是如此广阔，groupon不愿意放弃东方的奶和蜜是groupon入华的最大原因。Gourpon在台湾、菲律宾、新加坡、印度、以色列均是通过收购完成。之所以采用收购进入异地市场，主要原因和团购本身特点有关。

全世界的团购网络公司都在模仿groupon，和一般的团购公司相比，groupon除了在资金和品牌（还只能说全球品牌，在当地不一定比本土品牌更强）上有一定优势，其商业模式、技术和本土公司不相上下；而同本土企业沟通、本地化队伍等，往往还不如本土公司。而相对更“传统”的Google等公司相比，“传统”的互联网公司技术主导性要大大强于团购，他们自信可以通过技术带给客户的体验而挤垮对手；“传统”的互联网公司更“轻”，“轻”到在某些国家/地区，Google甚至连一个员工都没有，而groupon不行，他需要更庞大的线下队伍，而且大部分还要落到所在城市本地队伍。所以groupon的进入中国的扩张途径注定是收购。收购最大的目标无非两个，本地化的线下商务团队以及线上流量，前者比后者更重要！

对于本地的线下商务，在中国，团购已经如火如荼，groupon要进来，收购的对象不外乎前5名（5名之后的团购网站，在国内本身就还没有实现多省多城同时运作，完全不能满足groupon要求在国内一、二线城市落地的要求。）我估计，groupon前五名都接触过。由于前几名要么背靠大树，比如QQ团等），要么以及融来大笔风投，比如拉手/美团，已经全国布网，并初步成型。

所以groupon入华对合作伙伴的选择，选择前5名是主动的，但具体前5名哪一个最终结成秦晋之好，则更多是被动的。

腾讯为什么选择groupon。

1、3Q后的腾讯更原因亲近合作伙伴。团购不是腾讯的核心业务，腾讯的商业模式是IM，IM是一切流量的来源。以前在非核心领域腾讯素来都是跟随战略，但3Q大战后正有所改变，这也是腾讯愿意和别人握手，去亲近合作伙伴的原因。如果3Q大战推迟半年爆发，我个人觉得腾讯和Groupon在持股上五五波的可能性大大降低，腾讯：groupon=51:49的概率更大。但3Q之站之后，腾讯在互联网各个自己非核心产业上，相对更放的下，未来会有更多的人和腾讯一起握手。

2、腾讯是一个“轻”公司。团购在互联网公司里面，相对是比较“重”的公司。腾讯和Google这样的公司比较相像，是轻公司。即使腾讯现在盘子铺的很大，在北京广州都有核心研发部分，但对腾讯目前涉足的任何一个业务来说，都“轻”公司的模式，人员集中在某地，用网络和数据来服务各地的人群。但团购不一样，他需要在各地都有你们的本地话团队。像浙江这样的省，你在杭州要有一个团队，在宁波要有一个团队，在温州要有一个团队，甚至随着业务想更多城市发展，说不定哪一天嘉兴、台州可能都需要有自己的团队。 对任何一个轻量话的公司而言，是一个从未有过的挑战，在国内60个城市~150个城市铺设自己的队伍，同时要异地管理300~1000名员工，包含财务管理、人员管理、设备管理、后勤管理、品牌授权管理等问题是腾讯以前从来没有遇见的，甚至未来是否尾大不掉也非常难说。所以腾讯实际上在团购领域是非常慎重，目前拓展地域非常有限。目前仅14个城市，而拉手美团都已经突破30个以上。而且腾讯在14个城市中，大部分还是代理公司在操作。这14个城市中的大部分人员都是代理公司的员工，而不是腾讯自己的子弟兵。随着团购对普通用户的影响力越大，而代理公司是拿着腾讯的品牌和流量在操盘，如果将来哪一个代理公司出问题，对腾讯的品牌等都是不小的伤害，很可能在团购上得不偿失。所以轻公司的腾讯实际上在运作团对“重”型的团购项目时候，是比较不舒服的。

而Groupon入华正好给腾讯这个机会。五五波。腾讯和groupon将各自发挥自己的长处。腾讯还是利用QQ这个发动机，将源源不断的流量倒到自己的团购网站去。这一点上，“轻”公司的腾讯已经驾轻就熟，只要几个人，要多少海量流量就有多少海量流量。而Groupon而接盘腾讯所有线下工作，将代理公司部分正规军化，并同时在国内更多城市设点。这个合资公司的人将来基本上都是groupon的人。

线上的归腾讯，线下的归groupon。五五波这个微妙的平衡就是基于这一点。这也是两个巨头一见钟情的原因。也正因为这一点，将来双方在发生争议的时候，更多的会利用这一点来定夺拍板权。

团购网站的现状：有一次模仿而无二次创新
千团大战。从目前看， QQ、新浪等门户巨头虽然还在加紧围剿，但目前拉手和美团已经抢的先发，暂列第一第二，糯米F团等已经是第二梯队了。
但不管是拉手美团还是QQ新浪，所有的团购都是一模一样的服务，同质化严重到除标题外，每家界面都基本一样，彼此之间的竞争基本局限于两个方面，1、加紧全国化布局，这个拉手动作最大，现在圈到钱的美团也咄咄逼人，最近1个月在各地开花；2、同城抢单。互相盯对方的单子，抢单现象层出不出。3、更奇怪的是，一段时间甚至集中搞抽奖，从音响到苹果全系列到汽车到房子，无所不用其极，我甚至怀疑，彩票网站也搞抽奖会不会效果比团购网更好。。
这几部分目前看，更多是线下的功夫。从互联网角度而言，拉手、美团从技术上，从商业模式上等实际上都没有突破groupon在团购领域商业模型的天花板。这和QQ在im、阿里在电商、新浪在微博上的二次创新相比，还是有一定距离。

团购网现状的不足：简单拉皮条，而不懂经营夜总会
只管粗放拉人，而不管经营。目前团购网站自己竞争白热化，同城之间的拼杀开始陷入低价、更低价的怪圈。每一单质量的高低基本体现在能强迫合作商务折扣给到多少。从而利于这个折扣拉倒足够多人，至于这个用户是否能够被商家留住就全靠商家的努力了。团购网站说穿了已经是一天一折扣，低价再低价。
而对于团购网站的客户而言，在拉手或者美团下单，和在qq团下单毫无区别，从一个团购网站迁徙到另外一个也接近零成本。大批手机用户，更是直接使用综合团购的app软件，每天同时跟踪多个团购网站的内容。巩固用户粘性除了简单习惯之外，目前基本没有其他更好的办法。
现在的团购网站，在其驻点的城市，一端连着上千家商户，另一端连着上十多万客户，仅仅依靠每天一次打折将其中一个商户和其中一部分兴趣客户关联起来，对于更多的商户和客户而言，无疑是一个巨大的浪费。如果用一个“粗俗”的比喻就是：团购网站目前只会简单拉皮条，不懂经营夜总会。

学习携程，梳理线下商户的资源打包出售给客户。
团购网站精耕细作可以学习的对象是携程。携程是为数不多的将机票、酒店、旅游等综合打包成一个产品的公司。团购网站要做的事情就是对合作过的所有商户，梳理整合，将口碑好，顾客满意度价高的商户整合，打包出售。举几个案例：案例1，福州有过团购野战CS。由于在便宜郊区，出行，比如就餐实际上都必须在当地解决。这时候，团购网站可以提供结合当地的就餐、出行等综合打包服务。案例2，对于美食。提供专用的**团独享套餐，该套餐同时包含多个餐饮商户的优惠套餐价格，顾客可以在团购网站上任选几款消费，券卡差额可以充值或在团购网团购项目上消费。3、团购网站承诺包销。比如某类糕点，礼品盒、月饼盒，在自己的网站上进行代售，从而鼓励客户持续消费。这些都是比较精细的打包。粗放狂一点的就是由团购网站和商户谈一个全年包销多少返点折扣，从而团购网站自己通过各种组合，刺激客户消费。更简单一点就是谈折扣卡，持有这个折扣卡的若干时间内二次、三次消费销售一定折扣。
如果能进入这个领域，团购网站就真正把自己和千万客户和百万商家联合在一起。通过组合、打包，提供对手无法提供的打包服务，从而在团购上进一步让利，并在整合服务上获得高利益的回报。而这种模式，一旦做成功，将是对手极难模仿的。
这个模式最后将是一个整合线下商户的新携程的模式。团购网站有足够的客户群，在平台上有足够的商户，还能提供足够的综合服务，其最具想象力的地方就是，团购网站通过这个方式，真正将线下商户和线上零售客户贯穿起来，真正实现O2O（Online to Offline）的电子商务理念

3Q大战，目前看，腾讯可以说基本控盘，但代价也相当不菲。在国内互联网继续被标以“公敌”色彩，腾讯已坚持数年的“模仿”战略也频遭业内诟病。

被诟病的“模仿”战略

坊间有一句话调侃腾讯的“模仿”战略，“一直在模仿，从未被超越”，也有人戏称是：“走别人的路，让别人无路可走”。但简单用模仿战略来描述腾讯，是不客观的。实际上从PC客户端、桌面web应用，到手机APP软件，腾讯在各个产品线上的发展战略不仅仅是“模仿”，而是遵循着“模仿、跟随、赶越、垄断”三部曲进行演进。“模仿”是产品基本克隆对手，在商业策略上，紧咬对方的商业演进路线，贴身追逐，即使自己不赚钱，但也要钳制对手发展的速度；“赶超”则是充分结合自己在客户端的优势，在长期的市场角逐中慢慢蚕食对方的份额，或者在关键时期，对相应产品进行二次创新，通过和对方剧烈碰撞从而鲸吞市场。“垄断”是腾讯完全主导这个市场，自己制定规则。

依靠这个策略，腾讯在IM、网游、门户、邮箱都取得不俗的成绩。

在IM，腾讯已经顺利发展到第四阶段。客观而言，是腾讯将IM推到一个国内外对手都不可企及的高度，像QQ群等都是腾讯有战略意义的二次创新，以至于目前所有主流竞争对手都争相模仿腾讯在IM上的一些优秀的二次创新内容。

在网游、门户、邮箱领域，处于赶超的不同阶段；在网游领域，腾讯早年模仿联众推自己的QQ休闲游戏，跟随盛大推自己的大型网络游戏，目前在网游整体市场份额上已经基本等于盛大+网易的总和；在门户市场，QQ.com已经超过千年老二Sohu，成为新浪最强的对手；在无线门户也已经是中国移动梦网唯一的对手；在邮箱领域，QQ邮箱发力让网易倍感压力。

但在大部分其他市场，腾讯的“模仿”战略大多还局限在早期阶段，拍拍、财付通的组合紧贴淘宝和支付宝；SOSO、QQ问问、腾讯百科是紧贴百度；QQ输入法、旋风、qqlive、QQ浏览器（原TT浏览器）、QQ影音、QQ词典、QQ手机浏览器、QQ医生（QQ电脑管家）、QQ音乐、QQ图像、QQ手机阅读、QQ地图、QQ团购等都是在跟随阶段。随着这些产品的不断推出，腾讯实际上已经和百度、阿里、新浪、搜狐、网易、盛大、金山、360等公司，甚至美团、拉手等小型创业团队的核心产品直接冲突，也不可避免被对手推送到“中国互联网公敌”的宝座上。

而今年11月的3Q大战，更强迫腾讯去反思，自己原来制定的企业发展战略有无其弊病，胜利者在一直胜利之后，是否会在将来的某一天将自己推入万劫不复的境地，像昔日的AT&T被大卸八块，还是像今天的微软，繁荣但却走不出自己帝国的泥潭？

“模仿”、“开放”和“创投”，腾讯发展新三部曲

“模仿”战略虽然被诟病，但不能否认的是，“模仿”战略在网游、门户等领域都获得令人瞩目的成功。所以腾讯不能简单放弃这个战略，而是要突破“模仿”战略的桎梏，进而发展到“模仿”、“开放”和“创投”战略并举。

坚持“模仿”，加强二次创新

什么样的领域适合腾讯坚持模仿？

成熟性产品、其软件功能、商业模式都已经相对稳定，有广泛影响力的基础性产品，都比较适合腾讯采用原有的模仿策略。比如邮箱和搜索，这两个产品是互联网基础性的产品，经过这些年的发展，其产品的外资展现、内在服务和商业模式均已基本成熟，而且作为互联网基础性产品，目前由网易和百度分别把持国内头把交椅。这样的产品，腾讯就应该采用模仿策略，紧跟对手，钳制对手发展，一边依赖自己客户端优势，蚕食对手，一边等待对手出错，伺机抢道超越。

在这一类产品领域，产品本身的创新已经放缓，企业在该领域之间的相互竞争主要是互联网存量用户的竞争，这时候，腾讯通过模仿和小型的微创新，优势是通过和IM结合的微创新，变可以提供一个成熟产品给用户，而腾讯可以将主要的力量贯彻在用户推广，而客户体验以及产品推广恰巧是腾讯最大的优势，尤其是腾讯可以利用自己在年轻用户群中的影响力，吸引这一部分的增量用户，日积月累，通过陪时间慢跑而成功取的市场领先地位。

对于中国互联网而言，模仿是普遍存在的，不管是巨头还是小型创业者，真正的独立创新非常有限，如果仅仅用模仿这个大棒来衡量中国互联网，大概不管是大鱼还是小虾无一幸免，，腾讯大可不必忌讳“模仿”，忌讳的只有“模仿”没有二次创新，没有模仿之外的其他发展战略。

勇于“开放”

但对于非成熟，但属于互联网基础性产品的，腾讯应要采用“开放”的战略。由于非成熟的基础性产品，正处于急剧发展的阶段，其发展演进路线并不明朗，简单模仿，往往陷入固步自封的局面。比如微博，其源于twitter，但即使在美国，twitter在高速增长之余，依然还未寻找到他自己稳定的商业模式，其产品承载也亟待进一步突破。这时候，腾讯就一定要摒弃原有的“模仿”策略，而要勇于“开放”，结合自己在IM的客户端的绝对优势，引入巨量的第三方公司，在产品附加功能上进行创新尝试，这样腾讯才能将自己的基础产品打造成基础平台，真正将自己变成互联网的水电煤，推动附加在自己身上第三方公司的发展，构建一个腾讯生态园，在这个生态园里面，大量的第三方公司依附于其上，他们互相竞争，频繁的试错，从而替这个生态园摸索出最具活力的发展路线图，也进而促使这个基础性产品在更短的时间将从发展成为成熟稳定的产品，从而奠定腾讯在该领域的绝对优势地位。

但腾讯目前在“开放”领域做得并不理想，以微博为例，对手新浪已经抢先一步走向开放，借助智能手机，已经有大量的第三方创业公司正在利用新浪微博提供的开放接口来打造自己的互联网创业梦想，借助大量第三方公司的努力，新浪微博已经隐然成为中国互联网第四个基础性平台（前3个平台是腾讯的IM、阿里集团的商业平台和百度的搜索平台），而这第四个平台在某些领域和腾讯的IM似有重合，甚至将来很可能成为腾讯最大的敌人。

所以在这样还远未成熟的基础性产品领域，腾讯要勇于开放，这样才能充分利用其他小型公司创新能力来推动自己的发展。对于腾讯而言，少赚一点第三方公司的钱是次要的，失去对这个平台的控制从而使“腾讯生态园”变成“新浪生态园”那才是灾难。

敢于“创投”

而对于绝大多数的非基础性产品，或者还处于萌芽状态的新产品，腾讯无论是采用“模仿”或者“开放”都不能应对。

对于萌芽状态的产品，其软件功能、商业模式均未定型，整个产品将来是什么样子连创新者还在摸索和试错阶段，腾讯基本上难以简单模仿，更不能能确保自己的模仿后的发展路线就是正确路线。比如腾讯的滔滔，其模仿twitter，已经算是相对成形的产品，但腾讯自己把玩了一阵后却无从突破，最后看着新浪在引入名人效应、媒体效应后才恍然大悟，这时候，只能将滔滔归并到Qzone，而另起炉灶重建自己的腾讯微博，这时候已经错失最佳先机。

另外一种是非基础性产品，比如小型游戏，腾讯如果对这样的游戏也不放过，其结果只能是导致所有第三方公司彻底断绝自己依附在腾讯身上发展的可能性，那么腾讯生态园就是一座腾讯私家花园。就像现在智能手机上的游戏“愤怒的小鸟”一样，如果苹果在app游戏里面也采用模仿战略，自己模仿一个“愤怒的苹果”，其结果回是什么样？这样的模仿策略只能让所有的第三方公司迅速游离开这个平台。

所以，对于萌芽状态的产品，或者非基础性的附件产品，腾讯大可用更具领袖胸怀的企业策略：“风投”。通过自己组建风险投资公司，来对那些处于萌芽状态的公司进行投，对那些在第三方应用上蓬勃发展的公司进行投资，甚至鼓励自己的员工离职进行创业。

美国的实践证明，最前沿的创新往往不是来自于巨人公司，比如早期12年前的雅虎对于如日中天的微软，比如6年前的Google相当于同时期的微软和雅虎，比如现在的facebook，twitter、Groupon相对于Google，在硅谷，仅仅15年时间，已经上演了n个小型公司依靠创新以惊人速度进化为巨人的案例，而巨人公司往往长于收购，独创性的创新难以在一个稳定的，害怕风险、流程规范的巨型公司里面产生。比如yahoo和微软，在成就辉煌后虽然在不停的赚钱，但离创新越来越远，只能眼睁睁的看着一个个车库公司由弱变强，并开始威胁自己的传统地位。对于腾讯也一样，即使成为世界互联网公司市值第三，但在创新领迟迟难以交出令人满意的成绩。所以腾讯在未知领域，既然无法拿出开拓者的气魄，倒不如成为开拓者们的金主，用自己丰厚的现金来组建一个风投公司。用自己在互联网上的积累，用现金、用流量、用自己在互联网的影响力来扶持那些在车库或地下室的未来之星。在这些公司还没有发芽之前，就成为他的东家，让这些创业者们去替腾讯去开辟未知世界的疆土，成就腾讯在未来互联网世界的领袖地位。

同样，对于第三方应用公司，腾讯也可以通过风投的方式来分享他们的成长，比如QQ飞车、QQ词典这样的产品，属于丰富腾讯应用的，就应该鼓励腾讯圈外的创业者去发展，腾讯用自己的资金或者流量来扶持他们，并享有他们大量的股份，或者鼓励自己的员工带薪去创业，在外围市场上构建一个和腾讯有亲密关联的，在必要时候可以收购回来的独立的小型创业公司，鼓励他们依附于腾讯的平台上快速生长，替腾讯打造自己生态园的生态链。

“模仿”、“开放”、“创投”并举，将腾讯造就为世界顶级互联网公司

以腾讯今天的成就，可以说是中国顶级的互联网公司，但从3Q大战来看，顶级的互联网公司居然要用“二选一”近乎要挟的方式来阻击对手，这让很多人看到腾讯强大背后的不足。马化腾事后也公开宣称腾讯要在半年内开放，对模仿战略的突破是腾讯上下的共识。模仿的腾讯是中国互联网学习过程的顶尖代表，希望腾讯“开放”把腾讯打造成中国互联网文明生态园的代表，更希望腾讯“风投”能把全世界创新的种子种子中国的互联网土壤上，让中国也能打造一个让全世界来模仿，来学习的，开放的、文明的、发展的互联网公司。

聚友中国myspace.cn算正式over。
未来开心网和人人网注定有一个也会这样。(从现在看，杯具更像是开心网，而不是人人)。
如果我是新浪，我会找开心网谈收购或者控股的问题。
如果我是开心网，我也愿意和新浪合作。
这不是说开心网自己放弃独立发展，而是在还有时间的时候联合新浪微博共创未来。联合新浪的开心翻盘人人是小意思，做中国facebook+twitter复合体和腾讯竞争跑才是关键。（有新浪微博相助，开心有条件发展为中国facebook，没有新浪微博，现在的开心未来只能成为别人的垫脚石）

对于新浪来说，开心现在有的所有东西，都是新浪暂缺的，自己做，即使能成功，时间不允许。随着腾讯朋友和人人的发展，中国式的facebook预计1~2年就会成形。控股开心，给新浪最重要的是时间。
不是新浪微博跑的不够快，但对新浪胸怀的大平台的梦想而言，牵手开心是最好的加速器。

对开心来说，如果从经济角度看，这个道理也简单。一个独立的但垂死的第三名的sns网站值钱，还是未来新浪5%~10%的市值更值钱？

快递将最后100米委托给物业靠谱么(理性选民：lxxm.com)?

快递是一个靠人力、信息堆积起来的一个行业。其成本有相当一部分在于最后几公里这个终端。就是上门送件/收件。而且随着电子商务发展，快递已经从原来基于写字楼的文件快递迅速转移到基于住宅/写字楼的商品快递。

而电子商务和住宅快递结合后，目前有几个不够体验不理想：

1、 上班后，快递送家里，如果家里没有老人，只能请物业保安代收。这里面验货什么都基本不靠谱。如果请快递下次再来，快递也不爽。

2、 送到单位，实际上一旦次数多了，无论是验货还是其他，对工作环境的氛围多少有害。

3、 验货需要时间。虽然我个人对大部分商品都不验货，但像手机之类的我会细查一下。有些商户的服装甚至可以试穿，像试穿以及代收款实际上对收货人和送货人都是一个“考验”。

4、 退货请快递上门也是麻烦。有时候电话了，半天也不来，自己有事情，出门不是不出门也不是。

至于对送货人，也有他的烦恼，比如我有住过一段时间没有电梯的8楼，大部分快递都以各种理由拒绝送上来，比如货放在楼下会丢失等（这个应该是真实的，我也知道确实有过快递上楼后物品失窃的案例）。

如果快递公司和物业合作，是否会对此大有改进？

将最后几公里拆成两部分，一部分是前一部分从分拣点到小区的，这部分用小货车或者皮卡解决，一人一车负责一个片区，上午出发扫荡一次，用汽车替代现在电摩，用人更少，速度更快，载载货量大，也没有找人上楼这样最消耗时间的环节。汽车直接进小区，连罚单也不要顾虑。在保安室双方交接，直接用保安室的条件（电脑、手持设备、摄像监控等）进行称重核对流水。对于特殊的件，完全可以摄像头监怕（大部分成熟小区都有摄像头）。然后由物业保安完成最后100米的任务。比如等晚上住户直接取件，可以现场慢慢验货，也可以由保安送货到楼内，见面交接，货到付款也可以代收现金或刷卡。不满意的，现场打包封存退货。

而快递完全将节约的成本分润给物业公司。同样退货或者住户要自己发快递，也可以请保安上楼，直接填单后交给物业保安。由物业保安在次日快递公司来送货时候全部一次性取走。

对于没有物业的，快递公司继续保留现有的模式。

尤其是随着无线服务能力的提高，实际上已经完全有办法实现运输过程交接数据的传递，比如快递/物业/住户交接过程用gprs刷机直接记录，甚至可以在收件人面前直接称重（你如果是在保安室取货的话）。

对于快递行业在最后终端的成本或者受益，能否支持物业分润，应该问题不大：

顺丰现在的提成，收件首重3-5元，续重计总运费的百分之10，派件2元首重，续重0.5元每公斤（可能部分地区价格有小出入）。收件是有动力分成的，这一部分的费用实际上是退货给快递带来的收益。派件2元首重。我想如果能明确分1-1.5元出来给物业，对物业的收益就已经相对可观，而快递公司实际上可以大量压缩现有派件人员和收件人员。

如果阿里注定未来会有自己的仓储、物流，淘宝商城如果不解决物流问题，其电子商务基本环节必然缺失一环，现在物流以及是淘宝商城最大的短板了。随便看看商城，里面都是抱怨主要都是物流带去的。

有媒体援引消息人士话称，试点一周后两地携号转网运行情况如下：携号转入中国联通的用户达到3000人，带号从中国联通转出的用户数在1000人左右，并且以上转网基本发生在中国移动和中国联通两家运营商之间，而中国电信无论是 转出还是转入，人数均较少。转入联通的一半多一点选择联通3g。

对这个数据进行换算结果如下。
如果全国都带号转网，联通其实新增的也很有限：
天津人口1200万左右（这个数据网络查询的）。整个北方人口6亿，南方电信地盘人口有8点多亿（人口普查数据未出来，这个是我自己估计的）
每周天津增加1500名3g移动客户，一天就是214人。折算到整个北方联通地区，6亿/1200万*214人*30天=32万。
而在2g领域，天津联通是增加1500名，但转走1000名，增加500名。一天就是70人，一个月整个北方联通就是10w

而现在全国联通一个月3g用户新增就是100w上下（刨掉卡用户），理论上北方地区有40万左右，而刚才算出来的才32万，联通非常不乐观。
我不知道我有无算错，按这个数据，带号转网后，天津联通3g“战绩”比转网前显然没有明显增加（在没有考虑新增的双枪族等因素后，还有小幅下降。）

联通在北方的基础显然强于南方，就现在这个数据，联通难哪。

但我个人还是看好联通，这个是产业链优势决定的。随着时间推移，3g大趋势难以改变。td还是够呛。

理性选民：酒店和机票最大的不同在于，机票上游有一个统一的中航信，而酒店没有。淘宝做机票，和携程、艺龙、芒果一样，都是吃一个槽里面的，淘宝不能跑到仓库里面吃饱。而淘宝在其他领域，都是做平台，但在机票领域，却变成各个机票代理者的平台，却不能变成航空公司的平台。但酒店不一样，没有中航信，只要客源有保障，酒店就敢把自己店开到淘宝上去直面客户，而不需要经过携程这个二盘手。越过中间商才是电商革命精神之一。

正文：
和任何机票代理商一样，淘宝做机票，无非是请一堆二手票商（包括部分航空公司一手票）来把机票频道堆起来，实际上不管携程还是艺龙、芒果还是其他小代理商，甚至第一源头航空公司，他们出票的源头都是中航信。这个航空业界的“中国银联”，实际上就像中国电网公司至于中国所有水电、火电、核电、风电公司，任何一张机票都要从中航信的平台上流出来才算数，不管你东航定价几何，都要那么几块钱雷打不动的拱手捐给中航信。即使航空公司老总公开抱怨他们替携程打工，但他们面对中航信时候，就像面对“中航油”一样，老实的一塌糊涂。也因为中航信的存在，携程在机票上能拼的除了服务质量、覆盖人群和机票返点之外，对真正的票价实际上手段基本没有，这和出票老大的地位相当不符，以至于“去哪儿”做机票搜索，携程就觉得伤害巨大，因为这一下，把机票直接拖入价格战，而这个价格战却偏偏有一个底线，这个底线就是中航信的最终出票价。大家你杀我杀，拼的仅仅是代理机票的代理利润。所以淘宝即使和东航开了直营店，这个直营店还是批着直营皮的代理机票店，这也导致淘宝还难真正战胜携程。

从理论上来说，任何一个厂家，如果和淘宝合作，他就是自己越过所以代理商，把代理的中间费用自己拿着并分一部分给消费者。这也是我认为苏宁国美做电商完全是博眼球，因为电商就是替海尔海信这样的公司出头，要革的正是苏宁国美这样代理商和卖场的命。但机票业务有了中航信，实际上东航自己卖的机票也要从中航信上出，这导致了航空公司实际上没有渠道定价权。无论你是线下代理、是携程代理还是航空公司出的，最后都是中航信的出票价+X的利润。一旦航空公司没有办法限定自己对应渠道的价格权，在淘宝直销也好，在自己网站直销也好，是线下代销也好，还是请携程卖也好，能拼命的那一点空间就是代理费用了。这大大有违淘宝的电商精神。所以淘宝机票难以复制自己在其他领域的革命性发展，只能变成和携程一起在一个槽里面抢吃，而不能自己跳过这个槽，独立跑到仓库里面吃饱。

酒店就大不一一样了。
酒店业没有中航信。客户自己不知道去哪里找酒店，全部都跑到携程去。这时候，携程实际上是做了淘宝商城的事情，但携程更狠的是，在每一单上还加了流水做抽成。而如果哪个酒店在外放的价格低于给携程的价格，携程就要给予处罚，封杀并不给单。携程在这里面已经不是一个单纯的代理商了，更像是手握生杀大权的“中航信”。

这就给淘宝电子商务一个巨大的空间，这个空间就是，酒店自己到淘宝去开店，淘宝号称自己不收费，收广告费，商城收的是铺面费，但起码没有狠到携程每一单收10%~50%的费用。这个空间足够让酒店分肥给顾客之余，自己还能多赚一点。所以在酒店业，只要淘宝能有订单支撑，酒店就敢甩开携程，你要是封杀我，我就从淘宝走量，大家这么一走，携程就杀不住大家。没有中航信的酒店，每个酒店都有自己的选择，自己选择渠道定价，而不是携程来定价。

所以，淘宝的酒店前景远大于淘宝的机票，对携程来说，机票、酒店、旅游三条线，什么时候就轮到淘宝做旅游了。